Impossible d’évoquer les tendances formation professionnelle sans commencer par l’IA.

Son impact ne se limite plus à la formation à l’IA elle-même. La technologie commence aussi à transformer le processus de formation : création de contenu, agents IA, recommandations personnalisées, analyse des compétences, simulations, assistants pédagogiques ou encore feedback plus rapide.

Selon LinkedIn, 71 % des professionnels L&D interrogés explorent, expérimentent ou intègrent déjà l’IA dans leur travail.

En France, le phénomène est également bien installé : 68 % des actifs déclaraient utiliser l’IA dans leur vie personnelle ou professionnelle en 2025 et 38 % avaient déjà suivi une formation sur le sujet.

Mais l’IA ne supprime pas le besoin d’un formateur. Elle transforme plutôt son rôle. À mesure que l’accès à l’information devient plus simple, sa valeur se déplace vers la mise en perspective, l’expérience, l’animation, la confrontation au réel, le feedback et la qualité pédagogique.

Même programme, même contenu, même rythme, même format pour chaque apprenant : cette logique montre ses limites.

L’adaptive learning, la data et l’IA ouvrent la voie à des parcours davantage personnalisés selon le niveau, le métier, le poste, les compétences déjà maîtrisées et l’objectif professionnel.

La logique devient progressivement :

Diagnostic → besoin → apprentissage → expérimentation → feedback → ajustement.

L’exemple de Siemens est révélateur : son dispositif MyGrowth associe évaluation des compétences, analyse des écarts et recommandations individuelles d’apprentissage. Plus de 254 000 collaborateurs l'utilisent, selon LinkedIn.

Pour l’entreprise comme pour l’organisme de formation, l’enjeu consiste donc moins à multiplier les contenus qu’à proposer la bonne action de formation au bon moment.

Après la crise sanitaire, la formation en ligne s’est durablement installée. Mais en 2027, opposer présentiel et apprentissage en ligne paraît de moins en moins pertinent.

La tendance est au blended learning : combiner plusieurs modalités selon l’objectif pédagogique.

Une ressource numérique peut être excellente pour acquérir une notion. Une classe virtuelle permet d’échanger à distance. Le présentiel prend toute sa valeur lorsqu’il faut expérimenter, communiquer, confronter des points de vue ou travailler une situation complexe.

Le meilleur format n’est donc ni systématiquement numérique, ni présentiel, ni mixte. C’est celui qui répond au besoin.

L’OCDE rappelle d’ailleurs que 42 % des activités non formelles liées au travail étudiées durent une journée ou moins et 40 % entre un jour et une semaine. Elle alerte néanmoins sur le risque d’une dépendance excessive aux formats courts lorsqu’une véritable montée en compétences nécessite davantage de profondeur.

Le micro learning ne consiste pas seulement à transformer une formation de sept heures en vingt vidéos de cinq minutes.

Son intérêt est ailleurs : rapprocher l’apprentissage du moment où le salarié en a réellement besoin.

Un manager peut par exemple revoir une technique de feedback juste avant un entretien professionnel. Un collaborateur peut réaliser un exercice de communication entre deux ateliers. Une équipe peut recevoir une courte ressource après une formation pour réactiver une méthode.

L’apprentissage sort alors progressivement de la salle de formation pour s’intégrer à la situation de travail.

Mais attention : court ne signifie pas automatiquement efficace. Un microcontenu isolé peut rapidement être oublié. Son intérêt augmente lorsqu’il fait partie d’un parcours cohérent, avec pratique, répétition et suivi.

Comprendre une méthode n’est pas la même chose qu’être capable de l’utiliser.

C’est particulièrement vrai pour le management, la communication ou la gestion du stress. On peut connaître parfaitement la définition de l’écoute active et être incapable d’écouter réellement lorsque la tension monte.

Les pédagogies actives et la pédagogie expérientielle prennent donc une place centrale : cas pratiques, jeux de rôle, simulations, résolution de problèmes, feedback, apprentissage par projet, réalité virtuelle ou dispositif immersif lorsqu’il apporte une réelle valeur pédagogique.

La formation devient davantage un terrain d’entraînement.

Cette évolution explique aussi l'intérêt croissant pour le project-based learning. Les organisations identifiées  comme les plus avancées dans le développement des carrières sont 88 % plus susceptibles que les autres de proposer des missions ou projets favorisant le développement professionnel.

Plus la technologie devient capable d’accomplir certaines tâches, plus une question se pose : quelles compétences restent profondément humaines ?

Communiquer dans une situation difficile, fédérer une équipe, gérer un conflit, exercer son esprit critique, comprendre une émotion, s’adapter à l’imprévu ou créer une relation de confiance avec un client ne se résument pas à connaître une technique.

Le développement des soft skills devient ainsi complémentaire de la montée des compétences numériques.

Le leadership reste d’ailleurs une priorité importante : 71 % des organisations interrogées dans l'étude LinkedIn proposent des formations au leadership.

La grande tendance pourrait donc sembler paradoxale : plus l’environnement professionnel devient technologique, plus les compétences humaines deviennent stratégiques.

Une autre tendance est moins visible, mais probablement essentielle à l’horizon 2027 : la capacité à apprendre elle-même devient une compétence clé.

Face à l’accélération des changements, aucune entreprise ne peut anticiper précisément toutes les compétences dont elle aura besoin dans cinq ou dix ans.

Le collaborateur doit donc progressivement devenir acteur de son propre développement : rechercher une information, expérimenter, solliciter du feedback, remettre en question une méthode devenue obsolète et acquérir de nouveaux savoir-faire.

On parle ainsi de « learning how to learn » comme d'une « superskill » permettant aux salariés de développer quotidiennement leur curiosité et de rechercher de nouvelles connaissances.

L’avenir professionnel dépend donc de plus en plus d’une capacité à continuer d’apprendre plutôt que d’un stock figé de connaissances.

Pendant longtemps, le bilan d’une action de formation s’est largement concentré sur la satisfaction : qualité du formateur, contenu, organisation, rythme...

Ces données restent utiles. Mais une formation appréciée est-elle nécessairement une formation efficace ?

Le véritable enjeu est le transfert :

FORMATION → EXPÉRIMENTATION → APPLICATION → FEEDBACK → ANCRAGE

Quelques semaines après la formation, le salarié utilise-t-il réellement la méthode ? Son comportement a-t-il évolué ? L'équipe observe-t-elle une différence ? L'objectif défini en amont est-il atteint ?

L’OCDE souligne justement que beaucoup de formations pour adultes restent courtes et orientées vers la conformité ou la sécurité, ce qui peut s’avérer insuffisant pour répondre aux besoins profonds d’upskilling et de reskilling.

La mesure de l’impact devient donc l'un des grands enjeux de la gestion de la formation.

Avant d'investir dans un logiciel de gestion, une solution de digital learning ou un dispositif immersif, l’entreprise gagnerait à revenir à une question simple :

Qu’avons-nous réellement besoin de faire évoluer ?

Le point de départ devrait être la compétence ou le comportement attendu, et non le catalogue d’un organisme de formation.

Vient ensuite le choix des formats de formation : présentiel, formation à distance, accompagnement individuel, atelier, apprentissage en ligne, microlearning, coaching, simulation… La modalité doit servir l’objectif et non l’inverse.

Enfin, l’après-formation devrait être pensé avant même la mise en œuvre : dans quelles situations les nouvelles compétences seront-elles utilisées ? Comment seront-elles observées ? Quel rôle aura le manager ? Quand le bilan sera-t-il réalisé ?

Cette réflexion est d'autant plus importante que le temps constitue l'un des principaux freins à l'apprentissage des adultes. L'OCDE identifie également le coût et l'absence d'une offre adaptée parmi les obstacles rencontrés. En France, le financement de la formation peut mobiliser différents dispositifs selon la situation : employeur, OPCO, Compte personnel de formation (CPF), alternance ou dispositifs destinés aux demandeurs d'emploi.

L'enjeu n'est donc plus de former davantage, mais de mieux relier besoin, format, expérience, environnement de travail et impact.